Laporan tahun ini mensurvei 215 eksekutif inovasi, strategi, dan R&D di perusahaan besar. Untuk memahami bagaimana perusahaan yang lebih canggih dalam kelompok itu berbeda dari rata-rata responden, Pemimpin Inovasi mengidentifikasi satu set responden “model peran” yang mewakili sekitar 12 persen dari set responden yang lengkap. Ini adalah responden yang telah memiliki program dan proses inovasi selama beberapa tahun, dan mulai menghasilkan hasil yang konsisten dan nyata.

Berikut adalah tujuh temuan paling mengejutkan dan kontra-intuitif dari laporan tahun ini:

Sebagian besar perusahaan melihat dan berbicara secara teratur tentang perubahan yang mempengaruhi industri mereka — seperti pesaing yang bergerak cepat atau mengubah perilaku pelanggan. Tetapi mereka tidak memiliki kemampuan untuk menghubungkan pengamatan tersebut dengan tindakan cepat. Sebut saja "celah melihat-melakukan."

Dengan kata lain, piala tidak masalah; waktu dan uang lebih baik. Insentif yang paling umum digunakan untuk membuat karyawan berpartisipasi dalam program inovasi adalah semacam penghargaan atau pengakuan. (“Anda mendapatkan Apple Watch! Dan Anda mendapatkan Apple Watch!”) Namun di antara kumpulan perusahaan panutan, surveyor menemukan persentase yang lebih tinggi dari perusahaan yang melengkapi pengakuan dengan waktu khusus untuk terus mengembangkan ide (30 persen) atau pendanaan awal (22 persen.) "20 persen waktu" Google untuk proyek hewan peliharaan mungkin sedikit mitos, tetapi beberapa perusahaan mencoba membantu karyawan mendapatkan waktu dan dana yang mereka butuhkan untuk terus memajukan proyek mereka.

Di antara kumpulan "model peran", pendapatan yang dihasilkan oleh produk atau layanan baru diukur oleh dua pertiga responden. Dan 41 persen mengatakan mereka juga melacak pengurangan biaya atau efisiensi. Namun, tidak cukup hanya dengan mengumpulkan metrik — metrik tersebut perlu dikomunikasikan dan disebarluaskan kepada kolega yang relevan di atas dan di bawah bagan organisasi.

Terlepas dari guncangan pasar saham, perselisihan perdagangan, dan pertumbuhan yang melambat di banyak bagian dunia, lebih dari setengah (56 persen) inovator perusahaan dalam survei Pemimpin Inovasi mengharapkan keseluruhan investasi perusahaan mereka dalam inovasi meningkat dari 2019 hingga 2020; hanya 7 persen yang mengharapkan penurunan. Sisanya berharap tetap stabil.

Ada banyak retorika dalam beberapa tahun terakhir seputar "merayakan kegagalan" dan menjadi lebih toleran terhadap kegagalan sebagai perubahan yang diperlukan, untuk menciptakan lebih banyak ruang untuk eksperimen yang mungkin tidak membuahkan hasil. Namun di banyak organisasi, menjelaskan bahwa tidak apa-apa untuk "gagal dengan cepat" bukanlah sesuatu yang akan dipahami atau diterima oleh basis karyawan yang luas. Kemampuan organisasi untuk “menerima kegagalan dengan baik” tidak dilihat sebagai kunci keberhasilan oleh responden “teladan” survei. Apa itu? Dukungan dari pimpinan; menyusun strategi dan visi yang tepat untuk inisiatif inovasi; dan membentuk tim dengan keahlian yang diperlukan untuk mewujudkan strategi tersebut.

Ketika responden diminta untuk menyebutkan tantangan terbesar mereka, mereka mulai dengan tersangka yang biasa: hal-hal seperti politik, perang wilayah, kurangnya keselarasan, dan “masalah budaya” yang tidak teridentifikasi. Bagi sebagian besar perusahaan, membangun kepercayaan, memungkinkan hubungan yang tepat, dan memberikan dukungan adalah prasyarat yang diperlukan untuk mengubah ide menjadi tindakan.

Namun ketika para surveyor berfokus pada prioritas kumpulan responden "model peran", tantangan utama mereka berbeda: merekrut talenta terbaik dengan keahlian sesuai permintaan, dari analitik data hingga pengaturan kemitraan yang kompleks dengan ekosistem inovasi. Perusahaan-perusahaan terkemuka ini berhasil melewati ladang ranjau politik dan menyadari bahwa memiliki orang yang tepat adalah kuncinya. Seringkali campuran veteran perusahaan dan orang luar dengan pendekatan baru sangat penting untuk membangun produk baru dan meluncurkan model bisnis baru.

Survei tahunan sebelumnya menemukan bahwa para pemimpin program ditugaskan untuk melakukan inovasi inkremental dan transformasional pada saat yang bersamaan. “Kami menjalankan 17 program di perusahaan kami dan kami juga skunkworks dan kami seharusnya mencari startup yang menarik dan menjalankan hackathon,” kata salah satu pemimpin inovasi. "Kami sedang diburu."

Mencoba melakukan terlalu banyak tidak akan menghasilkan apa pun yang berdampak signifikan. Para peneliti merekomendasikan untuk menghentikan proyek yang tidak berkembang dan belajar untuk mengatakan tidak pada permintaan yang memperluas mandat. Kyl Nel, mantan pemimpin inovasi di Lowe's yang berbasis di North Carolina, pengecer perbaikan rumah, memiliki mandat yang jelas untuk menghindari mendesain ulang proses checkout di toko, atau membuat forklift lebih efisien. “Kami tentang hal-hal generasi berikutnya yang akan membentuk cara ritel berubah,” kata Nel kepada peneliti dalam laporan perdana pada tahun 2015. Nel meminta Lowe bereksperimen dengan robot seluler di toko dan augmented reality sebagai cara untuk memvisualisasikan hasil akhir dari proyek perbaikan rumah Anda. Nel telah meninggalkan Lowes dan bergabung dengan Universitas Singularity dalam berbicara dan menulis tentang transformasi. Bukan jalur karir yang tidak biasa bagi inovator perusahaan papan atas, yang masa jabatannya seringkali pendek.